Analytics · 4 Min. Lesezeit
Ein Projekt mit hohem Umsatz ist nicht automatisch ein gutes Projekt. Wie Sie die tatsächliche Marge nach Projekt, Kunde und Leistungsart messen und die Ergebnisse für Entscheidungen nutzen.
In Dienstleistungsunternehmen wird Wachstum oft am Umsatz gemessen, und die größten Projekte gelten als die wichtigsten. Ein Projekt kann jedoch viel Umsatz und wenig Marge bringen, oder gar keine, wenn es weit mehr Stunden als geplant erfordert oder der Preis in der Verhandlung gesenkt wurde. Wer nur auf den Umsatz schaut, belohnt ausgerechnet die Projekte, die die meisten Ressourcen binden.
Die Projektrentabilität beantwortet eine einfache Frage: Wie viel bleibt übrig, wenn alle Kosten abgezogen sind, die das Projekt verursacht hat? Eine gute Antwort erfordert einige methodische Entscheidungen, doch das Ergebnis verändert oft die Sicht darauf, welche Kunden und Leistungen wirklich wertvoll sind.
Der größte Kostenfaktor eines Dienstleistungsprojekts ist die Arbeitszeit der Mitarbeitenden. Um sie zu bewerten, brauchen Sie einen Stundenkostensatz je Rolle oder Person, der nicht nur das Gehalt enthält, sondern auch Sozialabgaben, Werkzeuge, Weiterbildung und einen Anteil nicht abrechenbarer Stunden. Ein nur auf dem Gehalt beruhender Stundenkostensatz lässt Projekte rentabel erscheinen, die es nicht sind.
Neben den Stunden stehen die direkten Kosten: Reisen, Lizenzen, Leistungen Dritter. Sie werden dem Projekt zugeordnet, das sie verursacht hat, getrennt nach Kosten, die an den Kunden weiterbelastet werden, und solchen, die das Unternehmen trägt. Gemeinkosten wie Miete und Verwaltung können außerhalb der Projektmarge bleiben und auf Unternehmensebene betrachtet werden, sofern diese Entscheidung allen klar ist.
Absolute Genauigkeit ist nicht nötig. Nötig ist eine stabile Methode, die auf alle Projekte gleich angewendet wird, denn der Wert der Analyse liegt vor allem im Vergleich.
Die Marge eines einzelnen Projekts ist nützlich, doch die wichtigsten Erkenntnisse entstehen, wenn Sie die Daten zusammenfassen. Gruppiert nach Kunden zeigt sich, welche Geschäftsbeziehungen wirklich tragfähig sind und welche regelmäßig mehr Arbeit verlangen, als sie bezahlen. Gruppiert nach Leistungsart wird deutlich, wo das Unternehmen am effizientesten arbeitet.
Diese Vergleiche wollen sorgfältig gelesen werden. Ein Kunde mit geringer Marge kann aus anderen Gründen strategisch sein, und eine wenig rentable Leistung kann der Türöffner für größere Projekte sein. Die Analyse entscheidet nicht anstelle der Geschäftsleitung, macht aber den Preis bestimmter Entscheidungen sichtbar.
Schließlich lohnt es sich, die Entwicklung über die Zeit zu verfolgen und nicht nur die Momentaufnahme eines Quartals. Eine langsam sinkende Marge bei einem langjährigen Kunden ist ein Signal, das ein Gespräch verdient, bevor es zum Problem wird.
Enttäuscht eine Marge, sind die wiederkehrenden Ursachen überschaubar. Nicht abrechenbare Stunden wie interne Meetings, Nacharbeit und informeller Support summieren sich, ohne dass es jemand bemerkt. In der Verhandlung gewährte Rabatte senken den Umsatz, nicht aber den Aufwand. Überschreitungen bei Festpreisprojekten machen jede zusätzliche Stunde zu reinen Kosten.
Hinzu kommt ein oft vergessener Faktor: die Zahlungsdauer. Ein Projekt, das mit monatelanger Verspätung bezahlt wird, belastet die Liquidität und erfordert Mahnungen, und die Altersstruktur der Rechnungen sollte neben der Marge in die Bewertung eines Kunden einfließen. Auch die Auslastung zählt: Ein wenig ausgelastetes Team treibt die effektiven Stundenkosten aller Projekte nach oben.
Eine Rentabilitätsanalyse ist nur nützlich, wenn sie zu konkreten Entscheidungen führt: die Preise einer Leistung überarbeiten, das Vertragsmodell für bestimmte Kunden ändern, die Schätzungen in Angeboten korrigieren, in die effizientesten Tätigkeiten investieren. Wer sie jedes Quartal mit denselben Kennzahlen wiederholt, kann prüfen, ob die getroffenen Entscheidungen gewirkt haben.
In Sales zeigen die Analytics-Berichte Umsatz, Rentabilität, Auslastung, Budgetverbrauch, Altersstruktur der Rechnungen und Prognose, gespeist aus denselben freigegebenen Stunden und Spesen, die auch der Rechnungsstellung dienen. Ein zweites System, das abgeglichen werden müsste, gibt es also nicht. Die nützlichste Regel gilt jedoch unabhängig vom Werkzeug: die Marge mit einer stabilen Methode messen und oft genug hinschauen, um noch etwas ändern zu können.
Wer nur auf den Umsatz schaut, belohnt die Projekte, die die meisten Ressourcen binden.
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