Analytics · 4 min di lettura
Un progetto con un buon fatturato non è necessariamente un buon progetto. Come misurare il margine reale per progetto, cliente e tipo di servizio, e usare i risultati per decidere.
Nelle aziende di servizi la crescita si misura spesso sul fatturato, e i progetti più grandi sono considerati i più importanti. Ma un progetto può generare molto fatturato e poco margine, o addirittura nessuno, se richiede molte più ore del previsto o se il prezzo è stato ridotto in trattativa. Guardare solo i ricavi porta a premiare proprio i progetti che assorbono più risorse.
La redditività di progetto risponde a una domanda semplice: quanto resta, una volta sottratti tutti i costi che il progetto ha generato? Rispondere bene richiede qualche scelta di metodo, ma il risultato cambia spesso la percezione di quali clienti e quali servizi siano davvero preziosi.
Il costo principale di un progetto di servizi sono le ore delle persone. Per valorizzarle serve un costo orario per ruolo o per persona che includa non solo lo stipendio, ma anche contributi, strumenti, formazione e una quota delle ore non fatturabili. Un costo orario calcolato solo sullo stipendio fa sembrare redditizi progetti che non lo sono.
Accanto alle ore ci sono le spese dirette: trasferte, licenze, servizi di terzi. Vanno attribuite al progetto che le ha causate, distinguendo quelle riaddebitate al cliente da quelle che restano a carico dell’azienda. Le spese generali, come affitto e amministrazione, si possono lasciare fuori dal margine di progetto e considerare a livello aziendale, purché la scelta sia chiara a tutti.
Non serve una precisione assoluta. Serve un metodo stabile, applicato allo stesso modo a tutti i progetti, perché il valore dell’analisi sta soprattutto nel confronto.
Il margine di un singolo progetto è utile, ma le indicazioni più importanti emergono quando si aggregano i dati. Raggruppando i progetti per cliente si scopre quali rapporti commerciali sono davvero sostenibili e quali richiedono sistematicamente più lavoro di quanto paghino. Raggruppandoli per tipo di servizio si capisce in quali attività l’azienda è più efficiente.
Questi confronti vanno letti con attenzione. Un cliente con margine basso può essere strategico per altre ragioni, e un servizio poco redditizio può essere la porta d’ingresso verso progetti più grandi. L’analisi non decide al posto della direzione, ma rende esplicito il prezzo di certe scelte.
Conviene infine osservare l’andamento nel tempo e non solo la fotografia di un trimestre. Un margine che cala lentamente su un cliente storico è un segnale che merita una conversazione, prima che diventi un problema.
Quando un margine delude, le cause ricorrenti sono poche. Le ore non fatturabili, come riunioni interne, rilavorazioni e supporto informale, si accumulano senza che nessuno le noti. Gli sconti concessi in trattativa riducono il ricavo senza ridurre il lavoro. Gli sforamenti sui progetti a corpo trasformano ogni ora in più in un costo puro.
C’è poi un fattore spesso dimenticato: il tempo di incasso. Un progetto che si incassa con mesi di ritardo pesa sulla liquidità e richiede solleciti, e l’anzianità delle fatture dovrebbe entrare nella valutazione di un cliente accanto al margine. Anche l’utilizzo delle persone conta: un team poco utilizzato fa salire il costo orario effettivo di tutti i progetti.
Un’analisi di redditività è utile solo se porta a decisioni concrete: rivedere i prezzi di un servizio, cambiare il modello contrattuale per certi clienti, correggere le stime delle offerte, investire nelle attività più efficienti. Rivederla ogni trimestre, con gli stessi indicatori, permette di verificare se le decisioni prese hanno funzionato.
In Sales i report di analytics mostrano ricavi, redditività, utilizzo, consumo del budget, anzianità delle fatture e previsione, alimentati dalle stesse ore e spese approvate che servono alla fatturazione. Non c’è quindi un secondo sistema da tenere allineato. La regola più utile resta però indipendente dallo strumento: misurare il margine con un metodo stabile e guardarlo abbastanza spesso da poter ancora cambiare qualcosa.
Guardare solo i ricavi porta a premiare i progetti che assorbono più risorse.
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