Angebote · 4 Min. Lesezeit
Ein falsch kalkuliertes Angebot bezahlen Sie während der gesamten Projektlaufzeit. Eine praxisnahe Methode, um von der Aufwandsschätzung zu einem klaren, tragfähigen und gegenüber dem Kunden vertretbaren Angebot zu gelangen.
Viele Angebote entstehen rückwärts: Man geht von dem Preis aus, den der Kunde vermutlich zu zahlen bereit ist, und passt den Aufwand daran an. Bei starkem Wettbewerb ist diese Abkürzung verständlich, sie führt aber fast immer zu unterschätzten Projekten, in denen die Marge schon vor der Halbzeit aufgebraucht ist.
Solider ist ein Vorgehen, das mit der Zerlegung der Arbeit beginnt. Sie teilen die Tätigkeiten in Blöcke, die klein genug sind, um mit vertretbarer Sicherheit geschätzt zu werden, ordnen jedem eine Rolle und eine Stundenzahl zu und gelangen erst am Ende zu den Gesamtkosten. Der Preis ist eine nachgelagerte Entscheidung, die den Markt berücksichtigen darf, aber auf einer bekannten Grundlage beruht.
Die Schätzung nach Rolle ist so wichtig wie die nach Stunden. Eine Tätigkeit, die ein Senior-Profil erledigt, kostet mehr als dieselbe Tätigkeit durch einen Junior, und ein Angebot, das die Rollen nicht unterscheidet, lässt nicht erkennen, wo die Marge liegt.
Das Vertragsmodell entscheidet, wer die Unsicherheit trägt. Beim Festpreisprojekt steht der Preis fest und das Risiko einer Überschreitung bleibt beim Anbieter; bei Time and Material zahlt der Kunde die tatsächlich geleisteten Stunden, und das Risiko verlagert sich auf seine Seite. Mischmodelle verbinden beides, etwa eine Analysephase zum Festpreis, gefolgt von einer Entwicklung nach Aufwand mit Stundenobergrenze.
Ein grundsätzlich richtiges Modell gibt es nicht. Der Festpreis funktioniert, wenn der Umfang klar und stabil ist, Time and Material, wenn die Arbeit explorativ ist oder sich häufig ändert. Vermeiden sollten Sie, einen Festpreis für einen noch vagen Umfang anzubieten, in der Hoffnung, dass sich die Details unterwegs klären.
Festpreis
Time and Material
Jede Schätzung beruht auf Annahmen: die Zahl der Termine mit dem Kunden, die Verfügbarkeit seiner Ansprechpartner, die Qualität der zu migrierenden Daten, die Dauer von Dokumentenfreigaben. Bleiben diese Annahmen im Kopf derjenigen, die das Angebot erstellt haben, werden sie zur Quelle von Diskussionen, sobald das Projekt beginnt.
Sie im Angebot festzuhalten, hat einen doppelten Vorteil. Der Kunde versteht, was enthalten ist und was nicht, und die Projektleitung, die oft nicht an der Verhandlung beteiligt war, weiß, auf welcher Grundlage das Budget entstanden ist. Erweist sich eine Annahme als falsch, gibt es einen gemeinsamen Bezugspunkt für eine Nachverhandlung.
Dasselbe gilt für Ausschlüsse. Klar zu sagen, was nicht zum Angebot gehört, ist weniger angenehm, als das Enthaltene aufzuzählen, verhindert aber weit mehr Missverständnisse.
Was ins Angebot gehört
Sind die Arbeitskosten berechnet, muss der Preis drei weitere Posten abdecken: geplante Spesen wie Reisen oder Lizenzen, eine Reserve für die erkannten Risiken und die angestrebte Marge. Die Reserve ist keine versteckte Marge, sondern ein Betrag im Verhältnis zur Unsicherheit des Projekts, der überprüft wird, wenn die Risiken abnehmen.
Rabatte verdienen besondere Aufmerksamkeit. Ein in der Verhandlung gewährter Rabatt wirkt im Verhältnis zur Gesamtsumme klein, geht aber vollständig zulasten der Marge. Bevor Sie ihn gewähren, fragen Sie sich, wie viel Marge bleibt und ob es eine Alternative gibt, etwa den Umfang zu verkleinern oder einen Teil der Arbeit in eine spätere Phase zu verschieben.
Schließlich sollte ein Angebot eine interne Freigabe durchlaufen, wenn es bestimmte Wertgrenzen überschreitet oder eine Mindestmarge unterschreitet. Das ist keine Bürokratie, sondern der Moment, in dem jemand, der die Verhandlung nicht begleitet hat, mit frischem Blick auf die Zahlen schaut.
Der Wert eines guten Angebots zeigt sich nach der Unterschrift. Liegen die Schätzung nach Rolle, die Meilensteine und die Annahmen in einem separaten Dokument, muss die Projektleitung alles neu aufbauen, und ein Vergleich von Plan und Ist wird unmöglich.
In Sales entsteht das Angebot aus der Verkaufschance, enthält die Positionen nach Rolle und die kaufmännischen Bedingungen und speist nach der Freigabe das Kunden-Onboarding: Budget, Meilensteine und Ressourcen des Projekts beruhen auf denselben Zahlen, mit denen verkauft wurde. So lässt sich am Projektende die Schätzung mit der tatsächlichen Arbeit vergleichen und die nächsten Angebote verbessern, und das ist vielleicht der wertvollste Nutzen des gesamten Prozesses.
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