Finanzen · 4 Min. Lesezeit
Auch ein profitables Unternehmen kann ohne Liquidität dastehen. Drei einfache Kennzahlen zeigen, wo das Geld feststeckt und mit welchen Hebeln es sich freisetzen lässt.
Oft erzählt die Gewinn- und Verlustrechnung von einem guten Jahr, während das Bankkonto eine andere Geschichte erzählt. Der Grund liegt fast immer im Working Capital: dem Geld, das das Unternehmen vorgestreckt und noch nicht zurückerhalten hat, in Form von Kundenforderungen und Lagerbeständen, abzüglich dessen, was es seinerseits den Lieferanten schuldet.
Das Working Capital in Euro zu messen, ist nützlich, doch ein absoluter Betrag sagt wenig, wenn das Unternehmen wächst. Deshalb verwendet man Kennzahlen in Tagen, die Forderungen, Verbindlichkeiten und Lager ins Verhältnis zum Geschäftsvolumen setzen. Die Berechnungen sind einfach, für jede Buchhaltung machbar, und sie geben Geschäftsleitung, Vertrieb und Einkauf eine gemeinsame Sprache.
Der DSO, Days Sales Outstanding, gibt an, wie viele Tage im Durchschnitt zwischen Rechnung und Zahlungseingang vergehen. Er wird berechnet, indem man die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen am Periodenende durch den Umsatz der Periode teilt und mit der Anzahl der Tage multipliziert. Ein DSO von sechzig bei vereinbarten Zahlungszielen von dreißig Tagen sagt ohne weitere Analyse, dass die Kunden im Schnitt einen Monat zu spät zahlen.
Einige Vorsichtsmaßnahmen machen die Zahl verlässlicher. Forderungen enthalten die Mehrwertsteuer, der Umsatz in der Regel nicht, also sollten vergleichbare Größen verwendet werden. Ein kurzer Zeitraum wird durch eine einzelne große Rechnung am Monatsende verzerrt, daher ist ein gleitender Durchschnitt besser. Und der Gesamt-DSO sollte immer mit einer Aufschlüsselung nach Kunden einhergehen, denn oft sind es wenige Namen, die ihn bewegen.
Der DPO, Days Payables Outstanding, misst dasselbe auf der Lieferantenseite: wie viele Tage im Durchschnitt zwischen dem Eingang einer Lieferantenrechnung und ihrer Bezahlung vergehen. Er wird analog berechnet, indem man die Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten durch die Einkäufe der Periode teilt und mit der Anzahl der Tage multipliziert.
Die Versuchung, den DPO zu strecken und sich auf Kosten der Lieferanten zu finanzieren, ist verständlich, hat aber ihren Preis. Lieferanten, die spät bezahlt werden, schützen sich meist mit höheren Preisen, weniger flexiblen Konditionen oder geringerer Priorität bei Lieferungen. Das vernünftige Ziel ist nicht, so spät wie möglich zu zahlen, sondern pünktlich zu den vereinbarten Konditionen, und bessere Konditionen auszuhandeln, wenn Spielraum dafür besteht.
Der DPO taugt auch als interne Kontrolle. Liegt er deutlich unter den vereinbarten Zahlungszielen, zahlt das Unternehmen früher als nötig, vielleicht aus Gewohnheit oder weil Rechnungen gleich bei Eingang beglichen werden; steigt er ohne ausdrückliche Entscheidung, deutet das oft auf Rechnungen hin, die in der Freigabe feststecken.
Das Ziel ist nicht, so spät wie möglich zu zahlen, sondern pünktlich zu den Konditionen, die man ausgehandelt hat.
Kombiniert man beide Kennzahlen und ergänzt bei Unternehmen mit Lager die durchschnittliche Lagerdauer, erhält man den Cash Conversion Cycle: Tage bis zum Zahlungseingang plus Lagertage minus Tage bis zur Zahlung. Das Ergebnis zeigt, wie viele Tage das Unternehmen seine Tätigkeit selbst finanzieren muss, zwischen dem Moment, in dem es zahlt, und dem Moment, in dem es kassiert.
Diese Zahl eignet sich gut für konstruktive Gespräche. Sie um einige Tage zu senken, setzt Liquidität frei, ohne neuen Kredit aufzunehmen, und die Hebel sind klar: schneller kassieren, weniger Bestand halten, Zahlungen an die tatsächlichen Fälligkeiten anpassen. Bei einem Dienstleistungsunternehmen ohne Lager reduziert sich der Zyklus auf die Differenz zwischen DSO und DPO, und die Arbeit konzentriert sich fast ganz auf den Zahlungseingang.
Diese Kennzahlen sind am aussagekräftigsten, wenn man sie über die Zeit beobachtet und nicht als einzelne Momentaufnahme. Ein DSO, der jedes Quartal um einige Tage steigt, ist ein ernstzunehmendes Signal, auch wenn der absolute Wert vertretbar wirkt, und ein regelmäßiger Vergleich mit den vereinbarten Zahlungszielen zeigt, wie viel Spielraum tatsächlich verloren geht.
In Finance werden DSO, DPO und die Altersstruktur der Forderungen automatisch aus Ausgangs- und Eingangsrechnungen sowie abgestimmten Zahlungseingängen berechnet, aufgeschlüsselt nach Kunde, Lieferant und Konzerngesellschaft. Die Entwicklung ist Monat für Monat neben der Liquiditätsprognose sichtbar, und die KI hebt Kunden hervor, die ihre Zahlungsfristen strecken, bevor sich das auf dem Konto bemerkbar macht.
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