Delivery · 3 min de lecture
Le moment où un contrat signé devient un projet est l’un des plus délicats pour une entreprise de services. Comment structurer le passage de relais entre vente et delivery pour que rien ne se perde.
Dans les sociétés de services professionnels, la vente et la delivery sont souvent deux mondes séparés. Le commercial connaît le client, a négocié les conditions et sait quelles promesses ont été faites lors des rendez-vous. Le chef de projet reçoit le contrat signé et doit le transformer en travail concret, souvent avec peu d’informations et peu de temps.
Ce qui se perd dans ce passage de relais n’est presque jamais écrit dans le contrat : les attentes du client, les sensibilités de l’interlocuteur, une contrainte de calendrier évoquée en réunion, un accord informel sur une tâche supplémentaire. Ce sont précisément ces détails qui font la différence entre un projet qui démarre bien et un projet qui commence sur un malentendu.
Pour progresser, il faut d’abord cesser de considérer le passage de relais comme un événement ponctuel, un e-mail ou une réunion, et commencer à le voir comme un parcours aux étapes définies. Un modèle qui fonctionne bien dans de nombreux contextes en compte six : recueillir les informations sur le client et ses interlocuteurs, enregistrer le contrat et ses conditions, identifier les ressources, définir le budget, créer le projet et planifier le kickoff.
Chaque étape a un responsable et un résultat attendu. Les deux premières relèvent généralement du commercial, les dernières du chef de projet, et entre les deux, ils travaillent ensemble. L’avantage de cette structure : personne ne peut sauter une étape sans s’en rendre compte.
Au-delà des données de référence, certaines informations doivent être entre les mains du chef de projet avant le kickoff. D’abord les conditions financières : contrat au forfait, en régie ou mixte, existence éventuelle d’un plafond d’heures, modalités et calendrier de facturation. Ensuite les jalons convenus et leurs critères d’acceptation, car ils structureront la relation avec le client.
Il lui faut aussi une vision des personnes impliquées côté client, avec leur rôle réel et pas seulement leur fonction officielle, ainsi qu’une synthèse des attentes exprimées pendant la négociation. Quelques lignes du commercial sur ce qui compte vraiment pour ce client valent souvent plus que des pages de documentation.
Enfin, le budget : les heures estimées par rôle, les dépenses prévues et la marge attendue. Sans ces chiffres, le chef de projet n’a aucun moyen de savoir, en cours de route, si le projet se passe bien ou mal.
Avant le kickoff
La première erreur consiste à affecter des ressources sans vérifier leur disponibilité réelle. Promettre au client une personne déjà mobilisée à cent pour cent sur d’autres projets, c’est s’assurer des retards. La deuxième consiste à créer le projet sans jalons en les repoussant après le kickoff : on perd alors le lien avec le contrat et avec la facturation.
La troisième erreur est d’écarter complètement le commercial après la signature. Sa présence au kickoff, ne serait-ce qu’en début de réunion, assure une continuité pour le client et permet de lever immédiatement les doutes sur ce qui avait été convenu.
Quand opportunités, offres et projets vivent dans des outils différents, chaque passage oblige à ressaisir des données, avec un risque d’erreurs et d’oublis. Dans Sales, l’onboarding client suit précisément les six étapes décrites : les données de l’opportunité et de l’offre validée sont reprises automatiquement, le chef de projet voit la disponibilité de l’équipe au moment d’affecter les ressources, et les jalons du contrat font partie du projet dès sa création.
Quel que soit l’outil utilisé, la recommandation reste la même : définir clairement ce qui doit être prêt avant le kickoff et qui en est responsable. Quelques heures d’investissement, rentabilisées dès le premier projet lancé sans mauvaise surprise.
Avant
Après
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