Finanzen · 4 Min. Lesezeit
Zu wissen, ob in sechs Wochen genug Liquidität für Lieferanten, Gehälter und Steuern da ist, ist mehr wert als viele Berichte über die Vergangenheit. So bauen Sie eine verlässliche Prognose auf und halten sie aktuell.
Die meisten Finanzberichte blicken zurück: der Jahresabschluss, die Quartals-GuV, der Saldo zum Monatsende. Diese Informationen sind unverzichtbar, beantworten aber nicht die Frage, die sich Unternehmer am häufigsten stellen: Reicht die Liquidität in den kommenden Wochen, um Lieferanten, Gehälter und Steuern zu bezahlen?
Genau diese Frage beantwortet eine kurzfristige Liquiditätsprognose. Ein Horizont von 90 Tagen ist ein guter Kompromiss: lang genug, um noch reagieren zu können (etwa durch die Verhandlung einer Kreditlinie oder das Verschieben einer Investition), und kurz genug, um sich größtenteils auf bereits bekannte Daten zu stützen.
Der erste Baustein der Prognose sind die bereits belegten Posten: ausgestellte, aber noch nicht bezahlte Ausgangsrechnungen mit ihrer Fälligkeit, erhaltene und noch zu begleichende Eingangsrechnungen sowie feststehende, wiederkehrende Ausgaben wie Gehälter, Mieten, Kreditraten und Steuern mit den jeweiligen Terminen.
Auf dieser Grundlage empfiehlt sich eine realistische Korrektur. Nicht alle Kunden zahlen pünktlich, und wer die vertraglichen Termine ohne Anpassung übernimmt, erhält systematisch zu optimistische Prognosen. Zahlt ein Kunde üblicherweise einige Wochen zu spät, sollte die Prognose das berücksichtigen.
Auch die Ausgaben verdienen Aufmerksamkeit. Steuer- und Sozialversicherungstermine, das in Italien übliche 13. Monatsgehalt, Jahresprämien und Leasingraten ballen sich oft in bestimmten Monaten, und genau diese Ballungen setzen die Liquidität unter Druck, wenn sie mit langsameren Zahlungseingängen zusammenfallen.
Der zweite Baustein sind Posten, die noch nicht belegt, aber mit gutem Grund zu erwarten sind: gewonnene, aber noch nicht fakturierte Aufträge, wiederkehrende Verträge, die in den kommenden Monaten Rechnungen erzeugen, bereits geplante Einkäufe. Hier ist die Zusammenarbeit mit Vertrieb und Einkauf gefragt, die am besten wissen, was demnächst ansteht.
Wichtig ist, in der Prognose Sicheres von Geschätztem zu trennen. Eine Prognose, die beides unterschiedslos vermischt, ist schwer zu interpretieren; zeigt sie die belegte und die erwartete Komponente getrennt, lässt sich einschätzen, wie belastbar das Ergebnis ist.
Eine nützliche Gewohnheit ist der wöchentliche Abgleich der Prognose mit dem, was tatsächlich eingetreten ist. Wiederkehrende Abweichungen zeigen, wo die Annahmen danebenliegen (etwa bei einem Kunden, der langsamer zahlt als erwartet, oder einem unterschätzten Kostenposten), und erlauben es, das Modell zu korrigieren, statt immer wieder überrascht zu werden.
Liquiditätsprognose und Budget sind unterschiedliche, aber sich ergänzende Instrumente. Das Kostenstellenbudget legt fest, wie viel jeder Bereich im Laufe des Jahres ausgeben darf; die Prognose zeigt, wann sich diese Ausgaben auf die Liquidität auswirken. Wer beides verknüpft, erkennt frühzeitig die Bereiche, die schneller Geld ausgeben als geplant.
Es lohnt sich auch, in Szenarien zu denken. Neben der Basisprognose kann es hilfreich sein, sich zu fragen, was passiert, wenn ein Großkunde verspätet zahlt oder sich ein wichtiger Auftrag um einen Monat verschiebt. Komplexe Modelle sind dafür nicht nötig: Zwei oder drei alternative Annahmen genügen, um zu sehen, wie viel Spielraum wirklich besteht.
Basisszenario
Vorsichtiges Szenario
Die größte Schwäche von Prognosen in Tabellenkalkulationen: Sie veralten schnell. Jeder Zahlungseingang, jede neue Rechnung, jeder gewonnene Auftrag verändert das Bild, und alles von Hand nachzuziehen kostet Zeit, die selten vorhanden ist. Das Ergebnis ist eine Prognose, die immer seltener angesehen wird, gerade dann, wenn sie am dringendsten gebraucht würde.
In Finance aktualisiert sich die 90-Tage-Liquiditätsprognose automatisch mit Ausgangs- und Eingangsrechnungen, abgeglichenen Zahlungseingängen und wiederkehrenden Fälligkeiten und berücksichtigt das tatsächliche Zahlungsverhalten der Kunden. Aufträge aus dem CRM fließen als geschätzte Komponente ein, die Kostenstellenbudgets bleiben mit den tatsächlichen Ausgaben verknüpft, und die KI weist frühzeitig auf Wochen hin, in denen die Liquidität unter die Sicherheitsschwelle zu fallen droht.
So wird die Prognose zu einem Arbeitsinstrument für jeden Tag und nicht zu einem Dokument, das man für die Sitzung am Monatsende vorbereitet.
Eine Prognose, die sich selbst aktualisiert, wird zum täglichen Werkzeug statt zum Dokument für die Monatsbesprechung.
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