Pipeline · 4 Min. Lesezeit
Eine volle Pipeline garantiert noch kein entspanntes Quartal. So erstellen Sie eine gewichtete Prognose, die bei Prioritäten, Neueinstellungen und Ressourcenplanung wirklich weiterhilft.
Fast jedes Dienstleistungsunternehmen hat eine Vertriebspipeline, und fast jede Geschäftsleitung hat gelernt, sie mit einer gewissen Skepsis zu betrachten. Der Gesamtwert der offenen Verkaufschancen ist oft beeindruckend, der Umsatz, der am Quartalsende daraus wird, dagegen deutlich bescheidener. Nicht weil Vertriebsleute von Natur aus Optimisten wären, sondern weil die Summe aller laufenden Verhandlungen nicht beschreibt, was geschehen wird: Sie beschreibt, was im besten Fall geschehen könnte.
Das Problem verschärft sich, wenn Verkaufschancen monatelang in der Pipeline liegen, ohne voranzukommen. Niemand schließt sie, weil das wie ein Eingeständnis der Niederlage wirkt, und so wächst der Gesamtwert, während seine Aussagekraft sinkt. Eine brauchbare Prognose beginnt mit einer bereinigten Pipeline, in der jeder Eintrag für eine echte, aktive Verhandlung steht.
Der Gesamtwert der Pipeline beschreibt den besten Fall, nicht das nächste Quartal.
Das erste Werkzeug für eine verlässliche Pipeline ist eine Abfolge von Phasen mit ausdrücklichen Übergangskriterien. Eine Verkaufschance wechselt von der Qualifizierung in die Bedarfsanalyse erst, wenn das Problem des Kunden, das ungefähre Budget und der Entscheider bekannt sind. In die Angebotsphase gelangt sie erst, wenn der Umfang klar genug ist, um den Aufwand zu schätzen, und in die Verhandlung erst, wenn das Angebot übergeben und besprochen wurde.
Übergangskriterien machen aus einem Gefühl eine überprüfbare Tatsache. Statt den Vertrieb zu fragen, wo er sich sieht, fragen Sie, ob die Bedingungen der Phase erfüllt sind. Der Unterschied wirkt klein, beendet aber die meisten Diskussionen und macht Phasen zwischen verschiedenen Personen vergleichbar.
Es lohnt sich auch, eine Höchstdauer für jede Phase festzulegen. Eine Verkaufschance, die zu lange stillsteht, sollte nicht automatisch gelöscht, aber überprüft werden: Entweder findet sich ein konkreter nächster Schritt, oder sie wird als verloren geschlossen und die Prognose von einer Zahl befreit, die es nicht gibt.
Die gewichtete Pipeline multipliziert den Wert jeder Verkaufschance mit einer Abschlusswahrscheinlichkeit. Am einfachsten ist es, die Wahrscheinlichkeit an die Phase zu koppeln: niedriger für Chancen in der Qualifizierung, höher für solche in der Verhandlung. Das Ergebnis ist weniger spektakulär als der Gesamtwert, liegt aber viel näher an dem, was realistisch zu erwarten ist.
Die Wahrscheinlichkeiten je Phase sollten nicht ein für alle Mal festgelegt werden. Am besten leiten Sie sie aus der eigenen Historie ab: Wie viele Chancen, die die Angebotsphase erreicht haben, wurden später unterschrieben, wie viele gingen in der Verhandlung verloren? Fehlt eine Historie, beginnen Sie mit vorsichtigen Werten und korrigieren sie Quartal für Quartal, indem Sie Prognose und Ergebnis vergleichen.
Hilfreich ist es, dem Vertrieb zu erlauben, die Wahrscheinlichkeit einer einzelnen Chance anzupassen, sofern er die Änderung begründet. Ein Kunde, der bereits ähnliche Verträge unterschrieben hat, verdient eine andere Einschätzung als ein neuer Kontakt, auch in derselben Phase.
Im Beratungs- und Dienstleistungsgeschäft dient eine Vertriebsprognose nicht nur der Umsatzschätzung. Jeder unterschriebene Vertrag wird zu Arbeitsstunden, und Stunden brauchen verfügbare Menschen. Zusammen mit der Ressourcenplanung gelesen, zeigt eine gewichtete Pipeline einige Wochen im Voraus, ob das Team genug Kapazität haben wird oder verstärkt werden muss.
Dafür sollte jede Verkaufschance mindestens eine Stundenschätzung je Rolle und ein voraussichtliches Startdatum enthalten. Die Genauigkeit eines Angebots ist nicht nötig: Es genügt zu wissen, dass eine Verhandlung ab dem nächsten Monat zwei Senior-Berater erfordern wird. Summiert und gewichtet zeigen diese Angaben, wo sich Engpässe bilden.
Auch das Umgekehrte gilt: Eine schwache Pipeline für ein bestimmtes Profil ist ein Signal für die Vertriebsleitung, die ihre Aktivitäten auf Leistungen ausrichten kann, für die das Team freie Kapazität hat.
Eine Prognose wird nur besser, wenn sie regelmäßig überprüft wird. Eine wöchentliche halbe Stunde, konzentriert auf die Chancen, die sich verändert haben, und auf jene, die stillstehen, ist mehr wert als eine lange monatliche Runde. Ziel ist nicht, jede Verhandlung zu besprechen, sondern Phasen zu aktualisieren, Verlorenes zu schließen und die erwarteten Abschlussdaten zu bestätigen.
In Sales zeigt das Management-Dashboard die gewichtete Pipeline neben aktiven Projekten, realisiertem Umsatz und Budgetverbrauch, und gewonnene Verkaufschancen werden ohne erneute Dateneingabe zu Angeboten und dann zu Projekten. Die Prognoseberichte verbinden die Pipeline mit bereits geplanten Umsätzen. Das Werkzeug hilft, doch die Qualität der Prognose hängt von einer einfachen Disziplin ab: ehrliche Phasen, überprüfte Wahrscheinlichkeiten und eine Pipeline, die nicht festhält, was es nicht mehr gibt.
Wöchentliche Überprüfung
Weiterlesen
Der Moment, in dem ein unterschriebener Vertrag zum Projekt wird, gehört für Dienstleister zu den heikelsten überhaupt. So strukturieren Sie die Übergabe vom Vertrieb an die Delivery, damit nichts verloren geht.
Zu wissen, wie viel Budget ein Projekt verbraucht hat, nützt nur im Vergleich mit der tatsächlich geleisteten Arbeit. Ein praktischer Leitfaden, um den Budget-Burn zu überwachen und rechtzeitig gegenzusteuern.
Innovaq befindet sich in der Startphase.