Risorse · 3 min di lettura
Assegnare le persone ai progetti sembra semplice finché i progetti sono pochi. Come costruire una pianificazione della capacità che protegga le persone e le consegne.
In molte aziende di servizi ogni capo progetto pianifica il proprio team in autonomia, su un foglio o su un calendario. Il sistema regge finché le persone lavorano su un solo progetto alla volta. Appena qualcuno è condiviso tra più iniziative, cominciano le sovrapposizioni: due capi progetto contano sulla stessa persona per la stessa settimana, ciascuno convinto di averla per sé.
Il risultato si vede su due fronti. Le persone si trovano con carichi insostenibili, lavorano la sera e perdono motivazione. I progetti rallentano, perché la risorsa contesa non può essere in due posti contemporaneamente, e le scadenze vengono mancate senza che nessuno abbia davvero sbagliato.
La prima cosa da fare è rendere visibile il carico complessivo di ciascuna persona, sommando tutte le assegnazioni su tutti i progetti. Una griglia con le persone in riga e i giorni o le settimane in colonna è lo strumento più semplice ed efficace, a patto che sia l’unica fonte di verità e che tutti i capi progetto la usino.
Su questa griglia servono soglie chiare. Un riferimento pratico è segnalare in rosso le giornate oltre le otto ore e le settimane oltre le quaranta. Non significa che il sovraccarico sia vietato in assoluto, ma che deve essere una scelta consapevole e non una sorpresa.
Altrettanto importante è che la griglia sia condivisa. Se ogni capo progetto vede solo le proprie assegnazioni, il sovraccarico resta invisibile proprio a chi potrebbe risolverlo. La vista d’insieme deve essere accessibile a tutti coloro che pianificano, insieme alla direzione.
Nessuna persona lavora otto ore al giorno sui progetti. Riunioni interne, formazione, supporto ai colleghi, attività commerciali e amministrative occupano una parte del tempo che va considerata. Pianificare ogni persona al massimo teorico significa essere in ritardo fin dal primo giorno.
È utile anche distinguere tra assegnazioni confermate e assegnazioni ipotetiche, legate a opportunità non ancora firmate. Le seconde aiutano a prevedere il fabbisogno futuro, ma non dovrebbero bloccare le persone su progetti che potrebbero non partire mai.
Le assenze pianificate, come ferie e formazione, vanno inserite nella stessa vista. Una settimana di ferie dimenticata vale quanto un sovraccarico non segnalato.
La pianificazione è una previsione; le ore consuntivate dicono cosa è successo davvero. Confrontare le due cose con regolarità aiuta a migliorare le stime future e a individuare i progetti che assorbono più tempo del previsto.
Il tasso di utilizzo, cioè la quota di ore dedicate a lavoro fatturabile sul totale disponibile, è un indicatore utile se letto con equilibrio. Un utilizzo troppo basso segnala capacità non sfruttata, uno costantemente molto alto segnala un team che non ha margine per imprevisti, formazione o miglioramento. Nessuno dei due estremi è sano a lungo.
Le differenze ricorrenti tra pianificato e consuntivo sono anche un’ottima fonte di apprendimento per chi prepara le offerte: se certe attività richiedono sistematicamente più tempo del previsto, le stime commerciali vanno corrette di conseguenza.
Una pianificazione della capacità funziona se diventa un’abitudine settimanale e non un esercizio straordinario. Basta una breve revisione in cui i capi progetto guardano insieme la griglia delle settimane successive, risolvono i conflitti e segnalano i fabbisogni futuri alla direzione.
In Sales la pianificazione delle risorse mostra il carico di ciascuna persona su tutti i progetti, con le celle che diventano rosse oltre le otto ore giornaliere o le quaranta settimanali, e le timecard approvate alimentano i report su utilizzo e ore per persona. Lo strumento aiuta a vedere, ma la decisione resta umana: proteggere le persone dal sovraccarico è una responsabilità di chi pianifica, e una buona vista d’insieme la rende molto più facile da esercitare.
Revisione settimanale
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